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联商网消息：零售的根本在于商品，拥有符合顾客需求的商品才能拥有核心竞争力。如今，不论实体零售商还是电商，都在不断加快PB（自有品牌）商品的开发步伐。

何为自有品牌？自有品牌（Private Brand，简称PB）一般是指零售商通过收集、整理、分析消费者的需求后所开发的新品牌，拥有自设的生产基地，或委托合适的生产企业，且独立控制销售渠道。自有品牌商品是零售商从设计到经销全程控制的商品，也被称为私有品牌（Private Label）。

自有品牌的优势在于省去了营销和渠道费用，有利于提高利润，同时其低成本也反映在价格上，能吸引注重“性价比”的消费者。《尼尔森全球自有品牌报告》显示，中国自有品牌市场占有率仅为1.3％，远低于发达市场的15％及以上。这说明，自有品牌在中国还有巨大的商业潜力仍未被有效挖掘。

在这个从量的需求转变为质的需求的消费新时代，我们为什么要开发自有品牌商品？开发什么样的自有品牌商品？国外开发自有品牌有哪些成熟与成功的经营或开发逻辑，应该注意哪些问题？我国目前自有品牌开发的基本状况以及存在的主要问题是什么？自有品牌开发需要具备哪些基本条件，未来如何发展？

为探讨这些问题，8月24日晚，联商高级顾问团特别组织了以“自有品牌”为主题的第30期线上沙龙。这是一次国际化、跨南北、跨业态的主题沙龙。本次沙龙邀请到了罗森中国董事、副总裁、上海罗森便利店有限公司总经理张晟，朗然资本创始合伙人潘育新，国际自有品牌运营专家、蚂蚁商联自有品牌顾问夏骏桉（Arjun Bellani），美国HEB超市集团公司全球采购总监Charli Cao曹连休，联商网副总经理方献礼等分享嘉宾，主持嘉宾仍为联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇。

Part 1

为什么要开发自有品牌？

张晟认为，如果只是为了提升零售业毛利，那么不应该做自有品牌，而是要做好买手制，买断不退货。自有品牌的最大目的应该是差异化，做到你无我有。如果要做你有我优，市场调研能力和产品研发能力是需要积累的，不可能一蹴而就。

在方献礼看来，不同类型的企业、处于不同成长阶段的企业、处于不同竞争态势的企业，在自有品牌开发方面，都有不同的目的和目标。有些零售商是因为某些品类找不到好的产品供应商，而自己做这个品类；有些零售商是因为看到行业其他友商都在做自有品牌而跟风；也有极少一部分专业零售商（三只松鼠、百草味、名创优品等）是奔着打造某种生活方式而开发和运营自有品牌的。目前阶段的很多零售商的自有品牌经营策略，很少有哪家能有一个很清晰的自有品牌经营战略，或者清晰的自有品牌经营策略和目标。

联商网友王润琦表示，为什么需要自主品牌：一类类似于没有一二线品牌的品类，比如毛巾、厨具、简单的杂货。自主品牌可以提高大部分的毛利，并且能控制质量。一类是固有品牌利润极低，品牌溢价超高的品类，可乐、啤酒、牛奶，虽然自主品牌销售额肯定远低于一二线品牌，但是还是能创造大量毛利。

夏骏桉的观点是，中国的PB(品牌)有可能在未来几年内从“不到3％”发展到10％，本土零售商将成为“拉动增长”的关键 。通常在自有品牌的起步期是建立单一品牌以“开拓未来”，成熟期表现为多品牌，跨品类和数百个SKU的开发和管理。

Part 2

开发什么自有品牌商品？

在首次新零供大会上，侯毅宣布盒马鲜生的自有品牌将发展到50％，日日鲜商品将从蔬菜、鸡蛋、猪肉、牛奶四大类进一步扩展到其他生鲜品类。蚂蚁商联今年要开发80支自有品牌商品，已经在会员单位推广的有啤酒、牛奶、酸奶等。那么，零售业到底应该开发什么样的自有品牌呢？

夏骏桉介绍称，在蚂蚁商联各零售商开发的PB（自有品牌）源于“地方、区域、省级”。蚂蚁PB（自有品牌）的意图为“面向全国.多渠道，在大品类有竞争力，在‘无品牌’品类有领导力”。“M我得”是蚂蚁商联开发的自有品牌，定位“面向全国，全渠道”。“M我得”的立场是专注“中高收入的购物者和消费者”，为之提供比市场领导品牌更好或同等的质量，有“更好的价值感”的产品。“M我得”营销（主持人注：蚂蚁商联开发的自有品牌）将充分关注它的“主要目标消费者”，让他们识别和认知到“M我得”品牌并愿意尝试使用。基于“扎实的品类分析和最适合（M我得）的品牌形象”，“M我得”产品和SKU年内将扩展到80支，并逐步来实现自主品牌的意图与“顾客对零售商的感知”相契合，提升各区域零售商形象。

曹连休认为，自有品牌的开发是根据公司的需求来订的。例如：可口可乐整年销售最高但利润极低，所以HEB决定开发自己的可乐品牌，虽然跟大品牌竞争很艰难，但一年半以后我们从可口可乐的整年销售额中夺回了50％的销售业绩，毛利从5％增加到30.7％。

潘育新称，不同业态的自有品牌是不同的。折扣店：基本以自有品牌为主的业态是硬折扣业态，以自有品牌和有限厂牌（低深度）共存的是软折扣业态，均一店也是折扣店的变种。折扣店现在的生活杂货开发得越来越多，特别是均一店。专业店：以PB为核心的专业店拥有超强的竞争，从无印良品到优衣库再到宜家，都是成功的典范。大卖场、超市、便利店：都有一定的自有品牌比例，便利店因为有自有鲜食，所以比例最高。电商：网易严选、小米等，本质都是折扣店的线上化。

周勇表示，站在顾客的角度想有这么几个方面：自有品牌，有些要做廉，有些要做好，有些要做真，例如蜂蜜就要做真。做廉、做好、做真、做美，这就是顾客的四个痛点。

农产品，原产地，如蒙自石榴、奉化市桃、奉化芋头、奉化草莓，都是好东西，但东西好了就会有冒充，怎么办？有自有品牌背书，让顾客相信，我这里供应的才是真货。

对于这个问题，方献礼的观点是，开发什么自有品牌是由企业的经营战略或者供应链经营策略决定的，综合目标市场的消费者需求，根据动态的数据分析，找出自己认为可以切分的“细分品类”，做到极致，打爆它，才有机会。

Part 3

国外开发自有品牌有哪些成功的经营或开发逻辑，应该注意哪些问题？

曹连休跟大家分享了HEB是如何开始自有品牌创业的。首先，HEB认为必须先要聘请一位有学历的食品科学专业人士；第二：有食品专业人士制定食品检验标准，例如：农残、化残、重金属、瘦肉精等是零标准还是0.01标准。HEB的Cental Market 就是以0.01的标准检验所有的食品。有了这个标准才开始自有品牌的开发。0的标准就是所有其它HEB门店的检验标准。

所有给HEB供货的供应商必须接受HEB的卫生检验标准的课程，一般为三日培训，并且承担自己的培训费用。只有考核合格的供应商才能给HEB提供食品，这样供应商才能给HEB供货。这样供应商供应的食品才能符合HEB的要求，做好长久的合作基础。

HEB高薪聘请了汰渍的研发副总裁，针对汰渍品牌开发的一款洗衣液Bravo，就是一个很成功的案例。这个洗衣液两年时间超过汰渍其他产品销售额总数的20％，其现在已延伸出24个SKU。

夏骏桉表示，零售商需要“积极主动”地展示和差异化“自主品牌的质量和形象”。

方献礼说：“我研究过一段时间的国外零售商的自有品牌开发，印象比较深刻的还是Costco的柯克兰签名系列，几乎覆盖了Costco的每个经营品类，目前在Costco的销售占比超过28％，就是销售额超过350亿美金的一个系列。Costco是会员俱乐部，柯克兰签名系列就是打造极致的性价比，这就是这个品牌的标签。而且Costco也在通过自有品牌的竞争力，迫使其他供应商给商店提供更大的支持。”

Part 4

我国目前自有品牌开发的基本状况以及存在的主要问题是什么？

张晟认为，中国目前大力发展自有品牌的时候还没到，因为生产企业的品质良莠不齐。当生产企业的品质相对均等，消费者才会信赖。对品质要求高对品牌忠诚度相对低的商品才适合自有品牌，品牌忠诚度高的商品不适合做自有品牌。

产品差异化即便做到，没有太高的技术门槛，由于品牌忠诚度不高，又很容易被模仿。所以自己的调研分析能力与生产企业之间的紧密合作研发是需要时间积累的。

今天我们国家消费者看到自有品牌时还要看生产企业名称，所以做起来难。零售业的自有品牌是需要循序渐进。Costco的kircland品牌是有所为有所不为的。压低价格目前在国内一定不会有好的生产企业帮你做。

周勇表示，我国自有品牌占比较低、业绩较差的主要原因有三个：一是零售组织化程度太低，连锁百强的销售额还不及沃尔玛一家的销售总额；二是我国零售业的口碑不太好，殃及自有品牌；三是我国零售商普遍缺乏慢功夫，自有品牌商品普遍缺乏有质感和高品质的价值认同。

供应商生产的产品品质不好的情况多如牛毛。我觉得这也是自有品牌开发的机会。有关产品的问题，有关消费的需求，有些比我们想象的要复杂，有些则比我们想象的要简单。该复杂的时候要复杂，该简化的时候要简化。

在方献礼看来，我国还处于自有品牌经营的初级阶段，就是在做一系列的产品，很多企业还没到达“打造品牌”的阶段。目前主要问题还是如何认知自有品牌，如何树立目标、设计路径，及达成策略。

一个产品是不是品牌商品，不是由零售商或社会媒体所定义，而是由消费者所定义，如果消费者觉得这个产品代表着“高性价比”或者“时尚的生活方式”，那么，这个产品的牌子就是品牌。消费者买的是价值，而不是价格，如果自有品牌不能做出来有利于消费者的价值，那么，是不会被买单的。

所谓零售商，就是零售专家，而不是生产专家或品牌营销专家，做自有品牌意味着你不仅仅做零售专家，也要成为生产专家、品牌营销专家、供应链运营专家，这个转变是需要过程的。

Part 5

一句话来概括对零售自有品牌的期望

周勇：自有品牌既要做“性价比”，更要做“品价比”。

潘育新：未来我看好均一价性的折扣零售，现在生活杂货店是个趋势，核心还是PB。

方献礼：能像茅台、五粮液、华为、格力等卓越的国家品牌一样，让我信任。

在本次沙龙尾声，主持嘉宾周勇总结称，开发自有品牌，各有自己的算盘，关键是要有好的立场。概括地说，就三句话：零售商要有“拿手绝活”，才能提升商品管控能力；要小心触摸顾客的“痛点”，开发既对顾客有价值，又能体现自身优势的商品；要做好自有品牌商品的定价、推广与促销活动。