在面对线上线下强势合流的背景下，线下连锁便利店强大的根基在哪里？它在新时代机遇下可能性有多大？我们希望从每一天这家企业中找到一些答案。

2018年3月9日，每一天便利店宣布获得2亿元融资，在便利店这个重资产运营、扩展速度慢的领域，得到风投支持，这家西安连锁便利店老大算是迎来了一个拐点。

智慧物流、大数据、门店提升、无人零售等新零售相关业务，第一次被作为了它的重点开拓方向。

要知道，在几年前，连锁便利店在西安乃至整个陕西都还是一个新概念。从2010年在西安东新街夜市落地第一家门店，到扩展突破1000家，每一天便利创始人张培彦用了不到八年时间，这与他在蒙牛奋斗的时间相当。

曾几何时，蒙牛一度创造了中国乳业发展史的神话，而与大部分蒙牛系的创业者围绕蒙牛产业链做事不同，张培彦转型做了便利店，并在另一个快消领域再造“蒙牛速度”。

在蒙牛的八年，张培彦从一个普通售货员做到区域副总，而在便利店的八年，他又从一个便利店门外汉做到区域老大，堪称一段传奇。

尤其在这个互联网下沉，与实体产业融合的时机，我们认为，这些区域性的老大，是值得挖一挖的。每一天投资人春晓资本副总裁潘金菊更是强调：

中国便利店过去10多年总体拿到资本的钱，也不会像2017年、2018年这样多。或许，区域性连锁便利店的大机会真的要到来了。

在接触张培彦的过程中，我们也感觉到了其与纯互联网人迥异的一面，或者说，那是一种强烈的线下治理与扩张的文化。

在面对线上线下强势合流的背景下，线下连锁便利店强大的根基在哪里?它在新时代机遇下可能性有多大?我们希望从每一天这家企业中找到一些答案。

蒙牛基因

成功总是一波一波的，而不是一个一个的。十多年前，蒙牛从大草原上拔地而起，此后，一批批蒙牛系的创业者走出来，散落到乳业产业链上下游，续写着蒙牛传奇。而少数人，也落到了其他行业，并长出新物种。

我们追溯便利店在西安乃至西北的发展路径，很难找到一个底层的共同成因，在每一天2010年创立之初，行业尚未形成风潮，直至今天，连锁便利店仍是诸侯割据的状态，各有各的活法。而每一天便利，更像是张培彦带着蒙牛基因，在北方便利店行业的一次大胆试验。

为什么是张培彦、蒙牛，以及每一天?要解答其中的疑惑，我们得从头说起。

1.财散人聚

张培彦2003年大学毕业，彼时蒙牛正处于高速发展时期，当年央视“中国年度经济人物”给蒙牛创始人牛根生的颁奖词是，“他是一头牛，却跑出了火箭的速度”。而张培彦机缘巧合进入西安蒙牛队伍，也被卷入到这种速度之中，并且一发不可收拾。

在蒙牛之初，张培彦做的是促销员，从小生性要强，坦率真诚的性格，让他对这份工作并不生分。不过在当时，西安市场刚开拓，张培彦的工作挑战不小。

“当你作为一个业务员去推销牛奶，在名气不大，价格还贵的情况下，其实很难销售。最重要的是牛奶有保质期，店老板卖不了就要亏损，所以不少老板对此有所抵触。”张培彦告诉野草新消费。

困境似乎不可避免，但蒙牛之所以走的快，是因为其文化潜移默化的影响到一个人的骨子里。在这条道路上，谁越早明白应用，越能从中找到共鸣，在蒙牛的发展版图中也成长越快。

田牧实业创始人刘瑞，是蒙牛系出来的一个典型创业者，他回忆起当初看完蒙牛文化手册，整个人热血沸腾，第二天就去应聘，之后几年内从业务员做到总公司市场总监，所创公司的管理思维也基本沿用了当时的所学所悟。蒙牛文化很重要一点是格局要大，主张财散人聚，小胜凭智，大胜靠德。

张培彦在西安蒙牛这支队伍中，算是理解和创新运用蒙牛文化比较早的人。在遭遇销售困境时，张培彦放弃了自保，直接向店主担保销售量。“当时我跟别人的做法不一样，如果你是老板，没问题，我代表蒙牛给你卸五箱牛奶，你卖不完我给你换，我拿走。”

“接着我会持续拜访商家，把剩下不好卖的调到促销点卖，到最后如果有将要过期的，我给他换成新的，牛奶送给周围大哥大姐喝，没有给客户和公司造成任何损失。虽然那时候，只有五六百块钱的工资，但我就敢这样做。”

在这种担当下，张培彦把自己逼上了一条更为“艰难”的道路，只有更多的付出，更强烈的服务精神，才有可能实现预期目标。而这种紧张、超越常人的推进过程，也很快得到正向回馈，“有的店老板多次打电话到公司，点名就要我的货”。

张培彦从简单的促销转变为培训消费者。之后，他被送到蒙牛总部培养、学习，很短时间内在西安锻造出一支销售铁军，两年多时间，他升任为西安地区销售副总。

2.打造铁军

企业文化通常由先知先觉者发起，是一场少数人改变多数人的游戏。而把蒙牛特质从一个人融入到一群人?打造出一个销售铁军，张培彦简单总结为三点：

第一点是统一目标，“我们每个人每个月的目标都非常清晰”。

第二点是明确分工，“每个人你干啥，他干啥，都极度明确”。

第三点是运用合理的分配机制来激励。“做得越好的人，不但拿奖金，还能休息，做得不好的人，不但罚钱，还得让他在休息时间顶别人的班，形成马太效应，赢家通吃”。

看起来，这套顶层设计不错，但在全国众多销售团队中，也只有极少数铁军能够真正打出来，在制度设计下，如何权变和具有持续的穿透力，才是关键。

张培彦是一个粗中有细，并能在细处展现其爆发力的人。他的打法可以概括为“目标反向推导+树立标杆”。

从目标推导来讲，人的导向有两种模式，一种是正向推演，步步为营，从有到有。另一种是从目标出发，反向推演，先树旗后招兵，倒推资源配置。而第二种，正是张培彦带领团队突破业绩的不二法则，这也是牛根生当初面对蒙牛一个个“不可能的目标”的实现路径。

按照这种思路，只有推动“合理范围”内的最大化，才最有可能打赢一场销售战争。而在推导过程中，怎么来实现渗透?张培彦告诉野草新消费，核心是树立标杆，再给大家具体方法。

“比如今天这支铁军有32个区，就有3200箱牛奶要出，一个区必须出100箱。我对几个区域的情况非常明白，开始让大家自己报。但在这32个区里我绝对会首先沟通5-8个人，你明天要上手500箱，你报500箱，后边就跟着400箱、300箱起步了。”

“ 针对报500箱的人，在中国的密集型管理中，你作为管理者，资源分配，时间节奏的把握都可以调节，你需要把这个东西先顶破，而实践证明我们是有效的。”

这些手段貌似也可以复制，如果刨除它，那标杆何以最终确立并拉动势能?张培彦认为，最终要回到蒙牛对人的文化价值观塑造。

牛根生把文化当成科技之外的第二生产力，它决定着资源的使用方向。而蒙牛正是通过文化这条路径，来最大激发个人和集体的标杆行为。

“小生凭志，大生靠德。财散人聚，财聚人散。管理是严肃的，培训是最大的福利。狮子与羚羊的故事，荷花池的理论……”张培彦向野草新消费介绍蒙牛文化时，如数家珍。

依托牛根生个人魅力和积极宣讲、交叉宣讲机制，蒙牛文化从组织中心向四周，一级级传递，落地生根，蔚然成林。

而落到西安蒙牛这支团队中，“不安分”的张培彦成了最忠诚的信徒，他自成标杆，并不断树立和催化新的标杆，由个人的能动转化为群体的势能，直至扩展到整个团队。这或许是这支销售铁军的真正成因。

而在背后能够持续推动、鞭策张培彦的这种蒙牛基因，也成为他日后创立每一天，从一个人到两千多员工，从一家店扩展到1000多家店最重要的动力源泉。

速度与激情

在2018年3月中旬CFA延安管理学院成立大会上，张培彦的演讲激情澎湃，声音极具穿透力，几乎要笼罩整个会场。而场下的每一个员工都齐齐地紧盯着讲台，生怕漏掉了些许重要的东西。每次重要的仪式，他就像个即将出征的将士，要引导着千军万马开启新一轮的战斗。

“从张培彦到他所有高管，这个团队的毛细血管里，就极具扩张性，极具狼性，我参加过他们一次招商加盟会，他说，每一天，大干100天，没有周六周日。这种团队，特质特别明显。”春晓资本潘金菊告诉野草新消费。

这种带有狼性特质的“速度和激情”，张培彦从蒙牛带到每一天便利，貌似无时不刻，如今已经维续了整整八年。

1.开第一家店

回到2010年，在蒙牛待了八年的张培彦陷入沉思，到底如何才能延续此前的斗志，在一个地区将业务持续突破，并把蒙牛的基因不断放大?

张培彦回想到这些年，积累了不少，自己也跨入而立之年，是该闯一把了，可以创业去。“如果说干败了，大不了领着媳妇、孩子回安徽老家，那里还有田地，养猪、种菜，也无所谓了。”

环顾周遭的各种业态，到底什么方向的创业才适合自己?张培彦把目光转向了连锁便利店。这来源于他的两个判断：

一是便利店同属大快消产业，尤其强调对区域商业网点的掌控，这其实与张培彦此前的蒙牛分销经验，有很大交叉点。

二是，相比广东、上海等地的便利店遍地开花，2010年西北区域的这块业务少有人涉足，但同样机会也很大，尤其是在西安这种高校多，旅游相对发达的城市。如果踩着合适的点进，就有可能进入增长的快车道。

这种路径在方向上大致可以说通。但是，在连锁便利店毫无参照的西安，张培彦的创业无疑像一场冒险。

不过，说干就干，张培彦没有那么多犹豫，拉上几个兄弟，投入了几乎全部的家当170多万元，就开始了新的征程。

回忆起开第一家门店的曲折，张培彦现在还历历在目。在先期，他花了三个多月到南方学习调研，但回来之后，为摸索出西安的本地打法，光选铺面张培彦就折腾了一个多月，从高新区落到了东新街夜市，基本上靠数着人头来计算。

“前几家店，75%-80%的成功来自选址。来回奔波了不知道多少次，记得我当时的脚都磨肿了，出了很多水泡。”每一天合伙人柴大林回忆起当时的场景。

而在店面设置上，每一天开始基本也是依葫芦画瓢，先期只能模仿7-11、全家等知名便利店。最难的是上商品，对于很多品类张培彦并不熟悉，所以开始就学西安当地的大卖场、商超，拼凑出一个门店商品模型。“西安没有711，比如你在广州看到的牛奶是燕塘，而西安只有银桥。35平方的一个店，光我们在市场上采货，就干了三天三夜。”

而刚开到两家店时，张培彦就去成都拜访WOWO便利店董事长汤耀华。“我在他那受教最大的是：第一，便利店这个行业很难，你到底想好了没有?第二，要迅速开到100家，才有效应。”张培彦告诉野草，“我继续认定做这件事情，并依据他的说法做了。今天证明是成功的。”

“大智靠学，大牌靠创。”这是蒙牛开始创业，突破自己边界的思考方法。而每一天从开出第一家店起，基本也是边学边创，靠鼓着勇气，摸石头过河，避免早期创业就胎死腹中的命运，直至几年内在西安城里四面开花。

2.从1到100

单店的开启，主要考验的还是创始团队的学习与突破能力，一旦要扩展到100家，1000家，就得另辟蹊径，摸索出自己的打法套路。毕竟，就像张培彦说的那样，“大多数做连锁的，都被挡到100家店以下这个门槛。”

突破100家，张培彦花了两年半时间，这个速度在西安还可以。“那个阶段做规模，拉的时间越短越好，用最小的资源干最大的事，战线拖的时间越长，风险就越大。”

蒙牛的创业三板斧中，有一条是“先建市场，再建工厂”，也就是说先期利用市场品牌优势来撬动更多的资金、资源，获得发展速度。同样，每一天在进军百家门店的过程中，时刻都处一种“紧张而倒逼”的状态 。

“不像一些知名企业有强大的后台供应链，我们开始一个萝卜就一个坑，打法讲究又快又省，发展到30家店才建物流中心，更别说鲜食工厂。在前期，光库房搬迁了三次，主要就是为了省钱。”将更多的投入放在前端，在张培彦看来，也在于要快速扩展到100家，才能称为连锁，思维方式才会发生转变。

单店比较灵活，而连锁更强调模块化、标准化、可复制。如果规模不到，那标准和模块化也就无法形成。可以说，先期顶破100家门店才是每一天真正连锁化的起点。

相比于前100家要快速打磨出一套本土化的标准，张培彦认为，扩展到300家时，才是降低成本的节点，到500家以后，商品的溢价能力才能出来，需要对流程进行更精细化的管理。而到1000家店以后，则要运用新技术能力，打造先进的门店前端和未来供应链，包括延伸到自主品牌。

这样划分出的几个阶段，其实有不同的追逐点。但内在有一种结构上的契同，我们称之为“每一天速度”，这是每一天相别于西北区域其他便利店最大的外在特征，它也是蒙牛基因在便利店行业的延续和再创造。

张培彦将这种扩展路径总结为九字方针：规模化、规整化、规范化。而且“一定要先做规模”。

3.规模化、规范化、规整化

野草发现，作为每一天在西安的重要竞争对手，90年代起步于太原的唐久便利在门店设置、商品管理上几乎没有什么劣势，而且也是在2010年左右进入西安，但与每一天散落在西安街头，几百米一家店的布局相比，唐久的扩展速度显然不及。

潘金菊认为，这和每一天的团队基因有很大关系。作为蒙牛经销商，如果不去发挥“速度”优势，而像唐久那样做好精细化管理再扩展，恐怕也不太具备相应的条件。

“我们实际上在尽调过程中，看到每一天的日商数据从2015年到2017年，都有非常高比例的提升，包括张培彦也在重点引进人才，专门做门店的经营策划。当然在流程规范上，它还有很大进步空间。”潘金菊对每一天的整体策略还是比较认可。

规模化，规范化，规整化是一套扩展的打法，但从100家到1000家，究竟是如何实现的呢?

张培彦告诉野草新消费，核心的路径就两条：直营门店树样板，举势能;加盟门店增数量，做动能。

在门店树样本上，其实延续的是，之前张培彦在蒙牛树标杆的思路，即通过资源、时间节点的把控，来突破原有目标的限制。

“内部势能，说白了第一体现在单店卖力的提升，北京日系便利店能做到2万多，本土的可以做到1万多，二线城市做到7000左右，其中一定有势能存在。那我们通过建立直营门店样板店，看能不能从7000做到1万，甚至1.5万，拉动更多的其他店面增收。”

光举势能，没有足够规模也不行。这就落到了做加盟和动能上。张培彦说，做量就是提升曝光度，无形地提升你的品牌知名度，这也有利于动、势能的相互转换。

但在记者此前观察到的连锁加盟模式中，常常会出现为了速度而放弃质量，最后甚至丧失控制。加盟的很大一个特点是“连而不锁”，最重要的是做它的曝光度，但是短期内不锁，并往两个端来走。

第一个端叫转化率，要能把它转成直营，并将直营和加盟控制在一定比率。第二端，直营门店需要树立标杆效应，势能要聚，如果hold不住加盟店，将对品牌产生巨大的影响。

“一个单店，确实在发展数量时，会有一些质的制约，但你只要能控住，还能转化，才是最核心的。保证直营加盟之间有效的’控和转’。这是每一天的精髓。”张培彦告诉野草新消费。

当直营和加盟开始并行的时候，那就可以依托模式驱动了。张培彦将它概括为四部曲：

第一，通过帮便利B2B平台，为夫妻老婆店先供货。

第二，提供标准化的工具，邀请夫妻老婆店做每一天的加盟。“加盟的过程其实最大是思想的改变”。

第三，加盟之后如果思想没有转变，经营效果不好，就收回直营。

第四，推进直营内加盟，即对优秀员工开放加盟，促使连锁体系更加平台化。

而每一天门店直营加盟的“控转”模型，其实就贯穿在这四部曲中，通过每个环节的调整、优化和推进，来逐步扭转供应链的弱势，并通过引入鲜食品类、信息系统、优秀人才等，有节奏的提升单店质量，以此来实现上下游的有效互动。

4.人的决定性要素

当在梳理每一天这家线下企业的发展脉络时，我们发现，无论是样板门店树立还是内部加盟机制，都离不开一线核心员工的力量，而能否激发与释放这批人，就在于张培彦走出蒙牛之后，反复强调和强化的企业文化。

“选择每一天，就是选择一种生活方式，文化认知感是第一点，明确分工是第二点。”张培彦认定，企业文化首先是一种选择，经营文化其实是经营人心，这决定了企业的发展潜力。

面对每一天的高层，张培彦依然奉行着牛根生“财散人聚”的原则，敢于和乐于分享。“我们在尽调时发现，公司给有业绩的高管们配了很多车，激励方式非常直接。

另外，他在引进一些精细化运营人才，绝对是费了很多精力和物力，比如说挖一个高管花了近两年时间，他深刻知道自己的短板在哪里。”潘金菊告诉野草新消费。

张培彦也把学习看到是一种分享，在2016年自己上中欧EMBA受益之后，紧接着又计划送五个高管上国内各个高校的EMBA。“在这个过程中，不光是你自己能行，要带队的团队行才能行，不要让自己成为企业发展的天花板。”

面对每一天的基层员工，承袭蒙牛“和自己较劲”的文化精神，张培彦提到最多的是“少埋怨环境，多改变自己”，这也是他自己的座右铭。

“这个座右铭是我们每一天企业文化的精髓。因为在大环境无法改变的情况下，只有先从改变自己开始，真正主导个人发展的还是内因，还是自己。”这句话似乎大家在日常中也司空见惯，但张培彦正试图将这一“常识”变成更多员工的行为准则。

为了将企业文化落实到更大更深的层面，张培彦学习蒙牛TOP100的做法，很早就设立每一天黄埔学习班，挑选核心店长级别员工，进行企业文化宣导和技能培养。

这套培训经过三年，接近成熟，张培彦把眼光放得更大，承办CFA延安连锁管理学院，将全西安的连锁经营骨干都纳入到体系内学习，把有限零售教育资源不断延展，期望让更多的优秀零售人才涌现。

“现在到了每一天的2.0时代，我提出来了28字诀：企业文化聚人心，组织架构内驱动，优质服务市场化，科技运用控成本。”在其中，张培彦将企业文化放到了公司战略最重要的位置。

像牛根生一样，张培彦在组织内部创造了很多新词，比如“用心就是专业”，“责任就是财富”，“没有业绩就没有尊严”等等，把员工潜在的东西拉出来反复强化，以至于最后对大多数人产生一种高度的行为规定性，来释放每个人最大的价值。

张培彦说，我们是人员密集型企业，最重要的就是人，而要把人管好，必须通过文化来聚，所以我们现在又设置了只负责企业文化的人员，循环来进行培训。

在过去一年北上广的新零售创业热潮中，我们发现，当互联网人用新技术和网络营销手段进入线下时，很大的障碍就在于线下人员的管理。而每一天的企业文化管理模式，在今天就颇有思考的价值。

每一天在技术和资源都比较有限的情况下，创造了便利店发展的新速度，其中最大的经验之一，就在于它是通过企业文化的形式，持续地挖掘人的潜能和激活组织的活力，将一批批人转化为核心资产，然后依托于此嫁接运用各种工具，为企业带来更大的势能。

强调人的决定性因素，文化的决定性因素，在其中，张培彦找到了自己最擅长的地方，并试图去勾画每一天的未来。

新零售之路

1.做区域性的独角兽

2018年，是每一天的转折之年，这家摸爬滚打多年的本土便利店企业，在和风投嫁接之后，终于可以走出资金和原有视野的局限，去尝试和突破更多新的事情。

潘金菊作为每一天的直接投资人，从2017年5月份接触张培彦到下定决心投资，中间经历了七八个月。谈到每一天的投资逻辑，潘金菊认为是一个确定性在不断强化的过程。

在过去一年中，她几乎见了所有区域性连锁便利店老大。“我们的方向是选大区域，选人。看他们未来在大区域里，有没有跑出来的潜力。”

相比于原先移动互联网轻、快、回报大，玩流量的逻辑，在潘金菊看来，便利店投资本身比较重，投资人也在快速学习，来回走一圈，现在可被资本市场看重的便利店其实并不多。

之所以敢于重资投入到每一天，潘金菊总结为三个点：

第一，西安是一个比较优质的二线城市，高校、旅游和城市的经济结构，让这块的便利店市场空间巨大。此外，围绕西安延展到周围其他二三线城市，机会也很大，总的来说这是一个好区域。

第二，每一天在西安的渗透度已经到达一定阶段，是区域性老大，在具备门店网络规模时，才有可能用信息化、自动化手段来提升前后端效率，乃至做新零售的转型，否则根本无从谈起。

相比于其他便利店选手，狼性和扩张性是每一天团队最突出的特质。而这也是网络规模效应的本质，这种能力会让他在未来开疆扩土上极具优势。

“在延展业务上，你能很明显看到，张培彦的学习能力和视野开放性，比传统的便利店老板要强不少。比如说他比较早的看到了社区生鲜的升级机会，包括几年前就尝试过O2O业务。”

而在融资之后，张培彦对外呈现的，也是全面向新零售业务转型，包括要向智能物流、大数据平台、无人零售等方面发力。

不过对便利店来说，新零售化还是一个渐进，需要持续摸索的过程。在潘金菊看来，在目前的区域便利店诸侯中，具备投资价值和冲出来能力其实非常有限，这两年将是资本疯狂抢夺标的的阶段。

“我们肯定期望每一天未来在区域市场上具有垄断地位。”

所以，用资本化的手段，加速抢占门店位置和资源，建立区域的规模性优势和壁垒，是资本机构先期投入的首要目标，这也是每一天团队最为擅长的地方。

“在未来5到10年，精耕西北，着眼河南，不排除进入一些有潜力的别的地区。我们的目标是把每一天便利店打造成区域性独角兽。”张培彦向野草新消费强调。

强化门店扩张，可以确认为是每一天融资后的第一条主线。以西安为基地打磨出一套模型，加上人才优势和资本的助推，这三点将是每一天进军新市场很大的利器。

但要吃透新市场并不容易，张培彦坦言，每个市场不一样，一个市场就是一把钥匙，针对河南市场，还需要针对性地打造属于河南的钥匙。

2.以便利店为中心的新零售业态

除了这种横向的扩张，围绕便利店这个主体，做门店的升级改造和多元业务的扩展，是每一天的另一条主线。

“规模优势要继续，但是整个业务的精细化营运，新业态的探索肯定也需要，只是说不同时间不同阶段，人员和资金的投入上会有所差异。”潘金菊说。

张培彦也承认，前期为了速度，确实放弃了一些对门店的质量管控。但拿到资本之后，每一天反过来一定会举势能，在门店硬件设施，信息化系统和人才引进做大量投入，拉升品牌的影响力。

“最核心的还是软实力的引进，下一步我首先会请专业上极强的高人进入，不排除711的，原来便利蜂提出的千人千面的理念，绝对是我们要努力的一个方向。”

相对于日本成熟的便利店形态，中国的连锁便利发展比较滞后，但同时在移动互联网、新技术的迭代发展上，中国的便利店具有非常不一样的软硬件基础设施。

在潘金菊的视野中，中国的连锁便利店可以衍生出生鲜、新的B2B供货服务，以及无人零售等多种场景和服务形态。

“中国便利店未来的想象空间非常大，业务的延展性不会像日本那样局限，它可能并不纯粹是一个便利店店型，而是基于整个大区域强大的采、配、供体系，去形成一个强大的城市服务业态，这个业态比较综合，当它建立起这种服务能力之后，你很难把它干掉。”

以原有便利店为中心，延伸到社区生鲜便利店和无人零售等业态，是每一天正在积极尝试的方向。在张培彦的计划中，每一天的目标是发展成从上游物流供应链，到下游便利店、生鲜超市、无人零售等一体化的创新型企业。

生鲜超市是张培彦突破原有业务链条，最先开拓的一块新领域，生鲜市场诱惑足够大，包括盒马、京东、永辉超市等都在切这块蛋糕，但也足够复杂和危险，此前已经出现过几波生鲜闭店潮。

一如张培彦以往突进的风格，2016年7月15日，每一天开出第一家生鲜超市，在一年多时间，通过复用原有便利店资源和创新业务方向，每一天生鲜超市现在已经开到近四十家，在西安生鲜市场上算是站稳了脚跟。

在2017年后，像钱大妈、康品汇、生鲜传奇等社区生鲜店接连获得主流资本投资，每一天生鲜超市也迎来新机，变成独立业务，加速发展。生鲜超市走到今天。

用总经理柴大林的话总结来说，就是敢于做规模，敢于落地，中间犯了错，敢于弥补，敢于砍掉自己的胳膊。这与每一天便利当初的创业无异。

同样在开拓的还有每一天的无人零售业务，在张培彦看来，线下的网点是根本，今后每一天所有的无人便利店和货架，都将以门店为前置仓。

新的场景确实在创造新的需求，每一天有1000多个门店网点，如果做无人业态延伸，想象空间巨大。但这些项目也都面临着维护成本或货损率太高的问题，张培彦认为，围绕新场景必须把维护成本降到最低，在商业上形成合理的闭环。做这块必须有门店前置仓作为基础，速度倒不是关键。

除了拥抱学习新零售技术，张培彦更为强调的是对线下人员的运营管理，这也是每一天的所长。

“第一，投放点我们一定是预先谈判好的，有货损率的保障，不然宁愿不做。第二，盗损很大程度来自于自身，所以我们会加强人员的培训管理，由前置仓的人员来做好维护。”

到这里，我们再次体会到了人对线下零售的影响因素，也看到了蒙牛的影子。但显然，新零售不止于人，对于传统零售商来说，最大困难在于新技术和创新人才的整合。

今天，不仅需要破除他们此前的路径依赖，更为重要的是在思维方式上，如何和新的商业环境、新一代的消费者进行有效的衔接。

这是时代给每一天新零售升级出的难题，也是对张培彦一个极大的考验。蒙牛基因和张培彦的个人特质，或许将继续发挥很大能量。

但在接下来一年甚至更长时间里，每一天自我的更新，和与更多新事物的融合，也是其发展的关键。