“便利店”日渐成为创投圈的高频词汇。便利店生意为何会吸引投资人的目光？便利店该如何改造？而中国何时才会有属于自己的“7-11”？近日，春晓资本投资副总裁潘金菊总结了便利店的那些事。
以下是潘金菊的总结整理：
从资本投入、预期和赛道特点来看，以前便利店不太受资本欢迎。因为它是一个重资产的生意，复制扩张非常慢。
今年，让我惊喜的是资本对新零售市场的关注。无论是巨头还是资本都盯着线下流量入口和业态，观察哪些场景具备足够的升级改造空间。便利店是新零售中大家最关注的一块领域。
便利店为什么会在今年火起来？在我看来，一方面是大家看到了线下流量的价值；另一方面，移动互联网、大数据、移动支付等技术让线下门店迭代出了更多服务，产生了更多可能性。
便利店有三个特点：
第一、它是线下流量入口。对比其它线下业态，便利店用户的消费次数高频且稳定。
第二、它是个通用型销售。通用型销售流量敞口更大，可以卖早点、午餐，也能卖咖啡、纸巾。相比专业的销售场景，便利店能解决丰富的场景需求。用户不管是渴了、饿了还是馋了，都可以在便利店解决需求。
第三、便利店可以演变成为制造型零售商。一个便利店有1000家门店，每个门店都相当于一个渠道。当渠道足够大、形成规模之后，便利店就可以成为上游制造商，在渠道内孵化和扶植新品牌，切品牌和生产环节的利润。在我看来，这是便利店一个非常大的价值点，也是711目前做得最极致的地方。目前711总的SKU中，自有商品占非常大的份额。
680万家夫妻店
总体来说，便利店市场分为两大类：一是连锁品牌便利店；二是夫妻店。
数据显示，中国目前有680多万便利店，其中品牌连锁便利店不到10万家。因此，巨大的市场体量，使得很多创业者都盯上了改造夫妻店这个大盘子。
改造夫妻店的核心价值有以下三点：
第一点、门店背后的用户价值，深挖用户价值，深度的用户运营，能提升用户的利润贡献，而不仅仅局限于销售价值。
第二点、便利店链接的巨大网络，可以成为制造型零售的渠道。
第三点、未来便利店将叠加更多服务。便利店是一个具有良好现金流的生意，未来可能可以叠加更多服务进来,比如金融服务。此外，企业可为便利店店主提供进货的金融产品。
在我看来，改造夫妻店并没有想像中容易。少出钱，多赚钱，便利店店主们就愿意跟你合作，但企业想从他们身上挣到钱，难度蛮大的。
目前改造夫妻店的方式有以下两种：
第一、从供货端进行改造。便利店店主进行一站式采购，企业送货到门，为便利店店主提供更好的服务。目前京东、阿里在做，垂直领域的中商惠民、店商互联亦是。
第二、通过信息化技术提升门店效率。阿里闪电购就可为便利店带来线上定单，对应的门店挂天猫小超的招牌。阿里改造的核心就是通过这种方式与夫妻店产生连接，然后渗透改造。
信息化系统从长远看能提升效率，具备一定价值。但在中国竞争市场里，他们能否从便利店店主手里收取软件服务费还是个问题。
如果只为夫妻店供货，双方是种平等的雇佣关系。但企业想去改造它们，把它们变成自己的兵，让便利店主们听指挥，很难！
我们也在研究，便利店这门生意到底难在哪儿？大家都说难在效率最大化、成本低、体验好。但这都是概念，实际上难的是“魔鬼的细节”。它就像一座冰山，你能看到的难点都露在外面了，海面之下很深的一部分你看不到。
研究发现，夫妻店在日本和台湾的演变路径是被品牌连锁便利店收编。当品牌连锁便利店发展到一定规模时，它会通过招安、加盟等方式逐步替换掉夫妻店。目前日本、台湾便利店的市场份额都集中在几个头部品牌。
中国便利店市场的发展阶段与日本有很大差别，京东、阿里和B2B们都希望改造广大的夫妻店，现在还不好说谁最终会胜出。这是一种新模式，还需要时间。
夫妻店演进方向
夫妻店的痛点并不是找货，而是销售。便利店业绩好坏由复合型因素决定，譬如针对具体商圈如何选品、商品如何陈列……这是一套复合型运营体系。
便利店的正规军——品牌便利店具备赋能的力量。品牌便利店的竞争在于运营系统，他们可以帮助夫妻店运营和管理。这一点是京东、阿里所不具备的。线下门店的经营非常复杂，与线上经营逻辑不太一样。
中国品牌便利店的格局是区域为王，品牌便利店的仓配体系和商品体系非常完善，它们有能力去开拓当地的B2B业务。
这会带来三点好处：
一、当品牌连锁店覆盖的夫妻店越来越多，它就能从厂商、代理商手里获得更好的价格体系、更高的话语权。
二、品牌便利店扩大商品的配送范围后，单个门店的配送成本就会下降。
三、品牌便利店与夫妻店目前虽然只发生轻度连接，但这会为品牌便利店提高渗透率和建设门店网络打下非常好的基础。
我不太看好纯B2B的供货，因为现在中国标准商品的供销体系非常健全。预包装的商品利润原本就不高，纯B2B想靠交易差来赚钱，空间并不大。B2B只有降低价格，便利店店主才会选择它们。
我更倾向于品牌便利店来切B2B业务，从逻辑上说顺理成章，也更容易实施，但这些品牌便利店也有可能被巨头收购。
目前中国便利店市场的发展格局确实不允许本土品牌慢慢做。第一、它需要借助资本力量；第二、现在各大资本、巨头、互联网创业者都在入局便利店市场。大家的战术、打法要根据新的竞争格局、新对手来调整。
便利店核心辐射半径是周围500米，走路三五分钟就能到达，这是一个极其讲究城市渗透度的生意业态。当一个便利店品牌在某座城市渗透率足够高时，就会建立竞争壁垒。便利店规模越大，成本优势也就越明显。
目前，中国还没有形成全国性的便利店品牌。这个“中国特色”的形成原因有三点：
第一、便利店本身的商业模式限制扩张速度。
便利店背着一个非常重的壳——仓配，一些日系便利店还有很多鲜食工厂。便利店想要从上海直接跑到北京，难度很大、成本很高。因此，大部分便利店会选择在一个区域慢慢渗透，努力实现效率最大化和成本最低化。
第二、开设一个便利店需要申请三照，这直接影响了一个品牌能不能迅速实现规模化。
第三、中国的便利店需要开放性思维来接受新技术和新理念，这点很重要。新技术、新的参与者会让这个行业更有想像空间。
便利店是一个非常性感的生意。撇开所谓的“延展空间”，中国的空间足够大，现在很多二三线城市还有空白市场。北京的品牌便利店覆盖率虽然还远远不够，但已经陷入了焦土化的竞争。
如果在单个大区域有个强大的“货、仓、配”体系，便利店未来能做的事情就非常多，业务的延展性会很强。譬如办公室无人货架、城市智能售货机、B2B业务等。与此同时，我们也需要耐心和时间，因为壁垒不是一朝一夕建立起来的。
当便利店的门店网络足够大时，譬如达到10万门店，从它覆盖的用户价值、叠加服务，以及延伸的制造型零售来看，它就将是一家非常牛的、大体量公司了。
在中国这个市场格局下，便利店的改造大概需要5年时间。5年后中国的品牌便利店格局将初步形成。
现在是竞争比较激烈的时候，也是整个市场最有机会的时候。