在今年7月召开的中国零售商大会上，中国商报记者专访了张利。面对激烈的行业竞争，张利认为，中国便利店无论在经营规模还是效益方面都有很大的突破空间，他依然非常看好未来的发展前景。他说，商业经营的本质不是经营商品，而是经营人心。

厦门见福连锁管理有限公司董事长张利是个理性、坚定又很有温度的企业管理者，当他第二次激流勇退，从经营得顺风顺水的批发行业果断转向零售业从事便利店经营时，他就看准了这个行业，并且在创立见福之初就坚持对标行业标杆7-11便利店。即使遭遇各种艰难，即使7年不能盈利，他都坚定地克服各种困难走过来，并打造了福建省规模最大的连锁便利店。目前，熬过艰难时期的见福便利店已经进入发展的快车道，开店速度正在加速增长。近年来，见福便利店包括利润、门店数量、销售收入在内的多项指标复合增长超过了30%。今年，见福便利店的门店数量有望从500多家增长至800多家。即便处于当前经济下行时期，见福便利店依然实现了单店销售额10%的增幅。在今年7月召开的中国零售商大会上，中国商报记者专访了张利。面对激烈的行业竞争，张利认为，中国便利店无论在经营规模还是效益方面都有很大的突破空间，他依然非常看好未来的发展前景。他说，商业经营的本质不是经营商品，而是经营人心。

大家的企业大家做

中国商报：刚才看到你们的展位，觉得“见福”这个名字很有意思，其中的含义是什么?

张利：我创立这家企业的时候是2006年，到现在已经十年了。我们创建的时候国美很红，我就想国美把美国调过来叫国美，咱就把福建调过来叫建福，并演化成见福。

第一年我们开了5家店，而且第一年5家都盈利了。于是见福就进入了所谓的战术胜利阶段，这个战术的胜利把我拖向战略的深渊，做了五十家反倒不盈利了。于是我就问台湾人怎么样才能盈利?他说要熬够7年，有200家以上规模才有盈利的可能性。我果然没逃过这个魔咒，真真正正花了7年，到200家店时才盈亏持平。

中国商报：目前见福加盟店和直营店的比例是多少?

张利：我们现在叫可控门店，不是纯粹的直营门店。

中国商报：什么叫可控门店?

张利：就是全托管门店。以前百分之百是全托管门店，到100家左右的时候我们开始发展加盟，现在我们的可控门店有200多家，占比已下降至30%，未来我们会把可控门店的比例控制在10%到20%。

中国商报：10%到20%的可控门店比例真是挺少的。

张利：对。当技术、管理、商品都成熟的时候，对加盟店的服务功能、产品吸引力都具备的时候，就可以大力发展加盟，这样才能发挥每个群体的积极性。我们鼓励员工加盟，很多店都是员工加盟的，因为员工更理解企业，而且互相有约束，形成自发的内部管理机制。如果都是被动地在给我做，没人愿意负责的，因此，一定是大家的企业大家做。

中国商报：在见福的可控门店中，有多少是员工加盟的?

张利：200多家可控门店里面大概有90%以上都是员工的，或者是伙伴和朋友的。

中国商报：见福便利店由可控门店和加盟店组成，而且加盟店的比例很大，相对而言，这种模式对管理提出的要求很高吧?

张利：对，任何一个产业的管理都不开西方基础的企业管理观点。比方说PDCA质量环，就是计划、执行、检查、提升，这都没有做好，企业还谈何大发展?我的管理思想很西方化，管理一定要工具化、可视化。例如训练可视化，我们的训练没别人那么复杂，就是师傅拍个视频，详细说明第一步、第二步、第三步、第四步怎么做，简单明了，不会再看，反复练。我们不称之为培训，我们称之训练。培训是我在说，训练是你在做我在看。要学游泳就一定要到游泳池里去，讲一百遍不下水永远不会。

建立企业训练系统非常重要。当然我们借助外脑，花很大的代价请专业的咨询来补足我们的短板，我把这个叫作请进来送出去。

管理的是人性

中国商报：相对而言，服务行业中人的因素对服务质量和企业发展影响更大，你们如何来管理人?

张利：经营管理最终管理是人性。我在公司用人方面从来不挖人，一定是辞职的人我才要。

中国商报：为什么?

张利：我们能挖来的人别人也能挖去。所以，我们公司的人员流失率相对比较低，很多跟我一起创业十几年的员工都还在公司。而且我们的人员组成是多元化的，我收购三家企业，基本上这些企业的人都原封不动留在我的团队中。

中国商报：那文化怎么融合呢?

张利：一个企业必定会有各种人，企业要包容。首先我要包容别人，我从来不认为管理企业要控制人的思想，而是要释放人的能量，这是完全两种不同的管理理念。相较而言，是公司利益大还是个人利益大?我认为个人利益大于公司利益。比如，员工的小孩生病了，是继续上班还是回家照看孩子重要?当然是回家看孩子，这才符合人性。员工迟到重不重要?迟到就迟到，员工迟到赶着满头汗跑来了，还扣他钱干嘛?他会下班后自觉补回来的。

中国商报：迟到从来不扣钱?

张利：不扣钱，扣积分。

中国商报：积分是什么意思?

张利：我们把这称作导向制，就是员工迟到或做得不好，我们不扣你钱，但扣积分，每个月积分高的人可以抽奖，积分低的人不能抽奖。

中国商报：以奖励为主，是吧?

张利：对，一定要以奖励为主，至少90%以上靠鼓励。首先告诉员工他是最棒的，他来到这里跟着我做事他就是最优秀的，至于其他人就算优秀也是别人家的。经济学有一句话，林中鸟儿有千只，不如手中有一只，跟着你走的人最重要。我个人的使命是希望在见福的这些员工能够比在见福外面的人或者离开见福的人过得好，这是发自内心的想法。厦门的房价太贵，普通员工买不起，我们就建员工宿舍，为员工提供小产权住房。今年我们公司还搞了股权激励。

老板要解决员工的困难，员工就帮助解决老板的问题。外界怎么认知见福?当地是通过这些门店员工的服务认知见福，所以让员工开心是最重要的，员工开心了服务就好。

企业的成长是基于四方面的增长，一是员工知识的增长，二是员工技能的增长，三是员工快乐的增长，四是员工收入的增长。企业里面老板一定要讲人话，把人当人看就可以了。

我们的高管加班没加班工资，休息也不扣工资，自己看着办。他有事你不让他休，不是更难受吗?我们也不允许开会讨论问题的时候议论别人、告别人状，首先要说自己哪里不好。如果要说别人也可以，那就把他叫过来当面说。不批评不在场的人，只批评在场的人，事情就简单了，真正体现到对事不对人。

中国商报：看来，你在企业文化方面下了很大的功夫。

张利：是下了功夫。人们内心都有被尊重的需要，比如，拿到照片看集体照时首先找谁?一般而言，第一个就是找自己，一定是“我”最重要嘛，那是人性。所以，做什么事都不能违背人性，在日常的企业管理中我们通过有趣的游戏化方式来激励人性中积极向上的一面。

人是靠信任的。我们企业中员工可以允许自己给自己加积分的，做了什么好事就记积分。为此，我们还搞了一个“小确幸”活动，就是每天要讲一件员工在店里面收获的小而确定的幸福。我搞“小确幸”是为了让大家都看到好的地方，看人之长天下无人不可不用，看人之短天下无人可用。看企业也是一样，看到这些好的地方大家都很开心，同样，发牢骚也会传染，所以我们尽量把正能量带到企业。

基本上，我管理企业靠两个方面，一个是内部流程制度的标准化操作，另一个是文化导向。这些东西是在企业经营过程中慢慢积累起来的，别人看了也不一定都学得会。只有人家看了学不会的才叫企业核心竞争力。企业最终经营的是什么?根本不是经营商品，是经营人心。

深挖需求寻找增长空间

中国商报：现在消费形势不好，你们怎么会增长得这么快呢，有没有感到压力?

张利：好学生通常更希望考试题难一点，因为能显示出他的“好”，如果差学生就会害怕考试。我认为形势不好也是好事，就好像冬天来了一样，一些病毒、细菌、虚假的东西会被冻死，未必不是好事情。

虽然消费形势不好，但我们今年的单店销售依然有10%以上的增长，这是非常不容易的。我们是通过商品管理、人员能力和服务水平的提高等方面来实现逆势增长的。

比如，除了早餐、便当等餐饮服务外，今年我们有条件的门店还开发了休息区，提供WIFI，因为有WIFI，所以顾客愿意多待一会儿。

中国商报：顾客多待一会儿不会占你的地方吗?

张利：如果你对客户够好，他一定会还你的。

今年我们还做出了一个很大的举措，开放厕所。我去台湾、去日本，从来没有担心过上厕所的问题，因为任何一家便利店的厕所都对外开放，所以我们也开放了厕所，为的就是让消费者更加方便。再比如我们正在卖动车票，可能这项业务并不赚钱，但是能增加来客数。

服务叠加得越来越多，使便利店不仅仅是一种零售业态，更是形成一种便利生活方式，这些叠加来带动了商品的销售和服务的延伸。

中国商报：你们通过哪些方式来发掘市场的需求?

张利：第一肯定要研究客户的需求，看客户的购买频率，通过数据分析加强品类管理;第二，作为老板我有一个特点，每天下午都去两家门店当消费者。这个习惯我已经坚持了十年。我不是去检查工作，而是为了体验消费。同时，我也要求各个部门的主管每周有半天时间在门店当店员，看消费者买了什么，看消费者问了什么却没买到;第三是向人家学习，向竞争对手或其他的行业学习，我们也委托第三方做一些品类推荐;第四是通过供应商推荐流行商品，比如我们和可口可乐就有很深入的合作。

我给我们便利店的定义是安全、时尚、便捷和与众不同。第一是安全，我们的系统和食品药品监督局是打通的，见福便利店所有的货物从哪里进来、到哪里去是看得见的，中国没几家实体店能这么做;第二要便捷，送货上门;第三，一定要时尚，因为来店里的年轻人多，于是我们就加强进口商品经营，门店有四组货架专门放进口商品，同时我们还会做很多有趣的活动，包括各种抽奖以及微信支付、支付宝支付等活动，年轻人喜欢方便，对价格不是很在意，比较在意的是品质。四是通过差异化经营体现与众不同的吸引力。

中国商报：不过，由于整体消费意愿发生变化，消费渠道也改变了，这会不会分流便利店的整体份额，从而带来整个行业发展空间收窄?

张利：不会。日本便利店的单店日均营业额是4万元人民币，台湾便利店是1.5万元人民币，中国大陆外资便利店的日均营业额大概是1万元左右，内资企业只有4000多块钱。就行业而言，日本线下百货超市零售实体中，便利店的占比达到52%，而中国大陆的占比只有8%。因此，中国便利店未来的提升和增长空间还很大。