上周，我在派代的公众号发了一篇文章《娃哈哈营收三年暴跌 208 亿，如今要靠微商走出困境》。

后来，派代小蜜发了一些用户留言给我看，其中有一条引起了我的注意。

关于“事后诸葛亮，事前猪一样”这点，这位用户评价得很到位。我不是能够看透未来的预言家，我只是个快消品行业的观察者。只有在娃哈哈业绩下滑之后，我才意识到这家企业出了问题，去分析背后原因。

我觉得这很正常。

如果今天我问你，阿里巴巴什么时候会走下坡路。又有几个人能有理有据地说出一个具体时间呢？

真正能做到事前诸葛亮的人，少之又少。

这位用户在第二句接着说：“大多数品牌倒下分析的理由都很雷同，宝洁的文章差不多也是这么几点。”

我不认同。

同样是业绩下滑，娃哈哈和宝洁的原因差得远了。

宝洁业绩下滑

先说一下基本情况。

宝洁，是全球最大的日化用品制造商，旗下的知名品牌有 SK-II、玉兰油、海飞丝、舒肤佳、飘柔等。

宝洁的产品覆盖全球一百多个国家，用过他家产品的消费者达到 30 亿，是毫无疑问的商业巨头。

然而近几年，这个巨头却过得不太好。

最近的财报显示，截止 2018 年 3 月 31 日的九个月里，宝洁净利润同比下滑 40%。2012 年的时候，宝洁的营收有 800 亿美元，而到了 2017 年，营收已经跌到 651 亿美元。

也就是说，短短五年暴跌了 950 多亿人民币。

连宝洁 CEO 自己都说，在中国这个我们的第二大市场，没有一个核心品类在增加用户，甚至大部分还在下跌。

为了“止血”，宝洁不断瘦身，陆续卖掉了一百多个品牌。

宝洁怎么不行了？

宝洁是跨国公司，为了跟娃哈哈做对比，所以我这里主要以宝洁中国来分析。

在渠道上，宝洁与娃哈哈恰恰相反。

娃哈哈依靠联销体在三四线城市和乡镇地区拥有很强的渠道，而宝洁的渠道优势在于一二线城市，尤其是沃尔玛、大润发等商超。

这种区别的背后原因，在于价格体系。

娃哈哈等本土品牌很接地气，价格体系会给经销商、分销商和终端零售店留下利润空间，让大家都有钱赚。

本土日化品牌给经销商的价格，往往是零售价的 3.5 折，而宝洁等外资企业给的价格，往往是零售价的 7 折。

一开始进入中国市场的时候，宝洁借鉴在发达国家的经验，产品主要铺在一二线城市的商超。因为是直接从厂家发货到商超，所以即使是 7 折，经销商和零售商仍然能赚钱。再加上，当时中国经济不是那么发达，没太多品牌可选，宝洁旗下那些在电视上频繁露脸的品牌很吃香。

但在三四线城市就不同了，商超比较少，销售渠道主要是小的日化店和零售商，数量非常多，宝洁没法从厂家直接发货给零售商。如果想覆盖这些渠道，需要很多层的经销商和分销商。宝洁只给零售价的 7 折，利润空间太薄了，没经销商愿意干这活。

当然，绕不开的还有电商。

宝洁跟很多大公司一样，早期并不重视电商，现在虽然开了天猫店，但这家店其实是由经销商负责。

刘强东曾在采访中评价过亚马逊中国，说它的身体在国内，头却在国外，决策和执行不在一块，所以在跟京东的竞争中落了下风。

宝洁也差不多，是一个从上到下的体系，往往是上面做决策之后，层层往下传达执行，在反应上慢了一拍。

在产品上，宝洁与娃哈哈更是天差地别。

娃哈哈的打法是快速“学习”别人家的产品，而宝洁是靠自己研发，看见有潜力的产品，还会砸钱收购。

在营销上，宝洁与娃哈哈虽然都依赖电视广告，但背后原因其实很不同。

娃哈哈产品的消费者集中在三四线城市和乡镇地区。那些地方早期互联网不发达，广告投放首选的肯定是央视和各大地方卫视。

一二线城市的互联网虽然比较发达，但早期宝洁并不重视，后来重视了，开始投广告了，但数字媒体广告的标准不一，投放效果很难衡量。

举个例子，你刷微博的时候，一条微博滑过屏幕就会被计算成一次阅读，可这条微博你真的看了吗？对于“看过”这个用户行为，如何去定义？是在屏幕上停留 3 秒算“看过”，还是停留 5 秒算“看过”？

一张广告图片如果在屏幕底部只露出了 50%，算不算一次有效曝光？70% 呢？

这些暂时没有统一的标准。

而且，各个平台的数据往往还不透明，很难分析广告投放效果。

这把宝洁搞得很烦，尽管每年砸 720 亿美元在数字广告上，业绩却没什么增长。

但电视就不一样了，有尼尔森收视率这个公认的标准。虽然这个标准不完美，但起码它是透明公开，可以分析广告投放效果的。

在人事上，宝洁自己培养起来的很多人才都离开去了互联网公司。

宝洁前董事长就说过：“如果你把我们的资金、厂房和品牌留下，把我们的人带走，我们的公司就会垮掉。”

宝洁如何自救？

宝洁当然不会等死，针对业绩下滑，宝洁最核心的策略就是“瘦身”。

宝洁的“瘦身”计划主要分为几个方面。

一、卖掉不赚钱的小品牌

最多的时候，宝洁手里有大概 300 个品牌，但现在，只剩下几十个。

2013 年，宝洁 CEO 捣鼓出了一套品牌出售战略。

在两年时间内，卖掉近百个年销售额不到 1 亿美元、近三年业绩一直下滑的小品牌，把精力集中在为宝洁贡献销售额超过 90%、盈利超过 95% 的 70-80 个核心品牌。

二、削减无效的广告投放

仅仅是 2015 财年，宝洁就在全球砍掉了近 7 亿美元的营销费用，同时还砍掉了 40% 的广告代理商。

通过处理那些不可查看的广告、过度的投放频次和机器人点击的广告，宝洁已经有效减少了广告费浪费和损失，同时，宝洁公司品牌们的广告触达率提高了10%。

三、关闭不够高效的工厂

从 2011-2016 年，宝洁在全球卖掉或关掉了 17 家工厂。

宝洁这样做不仅仅是为了省钱，还有提高效率。

宝洁卖掉或关掉那些不高效的工厂，将省下来的钱用在大型工厂。大型工厂可以兼顾不同产品的生产线，既可以生产洗发水、护肤品，又可以生产织物增强剂。这样做在人工、设备、维护等方面都更加省钱。

典型的二八法则。

宝洁的这些自救措施，核心理念就是砍掉大多数不赚钱的产品或业务，留下少数赚钱的，然后大力发展，提升业绩。

至于效果如何，我们不妨走着瞧。

结语

瘦死的骆驼比马大。

宝洁虽然业绩下滑，在各个方面削减开支，但至今仍然是日化行业的巨头，也是全球最大的广告主。

商业竞争很残酷，没有公司能永远风光。马云给阿里巴巴定的目标也不过是做 102 年，而宝洁成立至今已经 181 年，仍然能有这样的成绩，实在是了不起。

最后，回到一开始那位用户的留言：“除了研发，渠道，广告，还有高层的策略，还能分析出其他理由吗？”

我是不能分析出其他理由了，不知道这位用户有什么新看法？